面對中資銀行陸續斷貸、個別企業用來扶持太子奶集團渡過難關的“救命錢”被銀行劃走的困境，李途純以高風險方式“對賭”引進英聯、摩根士丹利、高盛7300萬美元注資，同時通過高層人脈，由花旗銀行領銜，荷蘭銀行等六家外資銀行共同對太子奶集團提供了5億元的授信。經歷了戲劇般的“股權失而復得”事件后，李途純終因面臨次貸危機、自身難保的花旗銀行撤資而崩盤。

　　一個欣欣向榮的企業就這樣因缺錢而死了？答案似乎并非如此。

　　當年太子奶集團的一些骨干人士表示，太子奶爆發式增長之時根本不缺錢，甚至一些年頭資金非常寬裕。原因是太子奶是當時少數采用分級經銷商銷售模式的企業，根據經銷商銷售規模分等級進行折扣和返點，刺激經銷商開拓渠道，增加進貨量。這種“先打款后發貨，賣不掉的貨可退回廠家”的銷售政策，經銷商可獲得正常的經銷利潤和高返利，而太子奶手上可以拿到大量的預付款。

　　2006年太子奶集團曾公布，在全國30多個省市設立了100個銷售分公司，發展3000多個一級經銷商。這樣的超級銷售網絡在推動太子奶集團放衛星似的銷售增長外，也面臨巨大風險。拿貨越多，現金折扣就越高的模式，誘惑經銷商不再在開拓市場上下功夫，卻四處尋找能打入貨款的機會。其高峰期時吸引了全國約7000名經銷商入彀。打入太子奶賬上的貨款，最高的一人有1200萬元。可產品在市場上的實際銷售率不斷降低，成本反倒飆升。

　　大量被囤積資金用于擴張

　　幾年間，李途純斥巨資在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都同時啟動五大乳酸菌生產研發基地，形成“東西南北中”的全國性戰略布局。可事實僅黃岡一個基地的產能就能滿足集團的全部銷售。

　　如此過速的膨脹，最終讓太子奶遭遇滑鐵盧。太子奶集團的多位中層人士認為，其中與李途純就讀的所謂EMBA學習有關系。“看到那些同學都是上百億元的身價，管理的企業都是行業巨無霸，老板深受刺激，急于沖刺。”

　　阿成指出，其實企業的戰略偏差早就存在。“標王”之后，李途純越發傾向冒險，傾向于結交關系等。“當年央視競標，不夠格的太子奶能進城要價，其實憑的就是朋友關系。類似的經驗讓他對這些小概率的事情操作非常熱心。”一些生產基地的建設甚至就是直接與領導的關注掛鉤，有的則是一種政經利益上的交換。

　　其中，還有頻繁的資本運作演練——用大量的經營性資金圈地，再放到銀行貸款，爭取另外一塊地，如此反復。

　　個人精力傾注于太子奶集團資本運作上的李途純，讓二十歲出頭的兒子李帥掌管紅勝火商業、湘味食品、辣翻天等產業，其前妻負責五仙山度假旅游開發項目，其現任妻子負責太子化妝品、太子童裝和廣告公司。原太子奶集團辦公室曾宣稱，日出江南控股集團旗下擁有12家非奶業子公司2012年將達到17.3億元的銷售，并將在5~10年內控股11家上市公司。

　　“氣球越吹越大，錢是不斷地賠。搞童裝是學娃哈哈的模仿秀，很多項目設置都隨意而動，這樣大的一家企業，他好像還是管理當年的飯店。”阿成說。有一次要到市里匯報，李途純提了產值1000億元的“衛星”目標，智囊中一位姓江的負責人反復推算了4天，仍沒有得出這一輝煌結論。報告上去后，李途純沉思片刻說：“這一代不行，就下一代，或者再下一代。”

　　混亂的管理，奢靡的生活

　　薪火傳遞的目標終未實現。產品開發上難有創新，奶業主產上的衰退，營銷后勁逐年式微。2007年有乳業專家表示，因為缺乏有效的技術革新，太子奶無法擊退國內外乳品巨頭對乳酸菌飲料的插足。