來源：華夏時報
“那就像一場夢，工位旁邊的同事，昨天還一起加班吃泡面，第二天因為公司上市，突然就成了百萬富翁。”二十年前親歷了所在公司上市造富一幕的張健，至今回憶起來仍覺恍如昨日。員工持股計劃，一度被視為中國保險業激勵核心人才、實現利益綁定的“金手銬”，承載著無數人實現財富夢想的期待。
從20世紀90年代首開先河，到2008年監管叫停、行業冰封，再到2015年政策重啟、走向規范，三十年間，員工持股計劃既是造富神話的搖籃，也是糾紛不斷的戰場。
另一位從業者王霞告訴記者：“當初說是‘合伙’，感覺是把我們當成了自己人，誰能想到現在連本金都要不回來。”她手持一紙泛黃的“股權”憑證，卻已在漫長的維權路上奔波了數年。
近期，隨著陽光保險、泰康保險等機構再度推出新一輪持股計劃，這一機制重回公眾視野。作為一種制度安排，員工持股計劃本質上是將員工從“打工者”轉變為“合伙人”，使其在承擔風險的同時共享企業成長的紅利。但這副“金手銬”，也在百年人壽等諸多案例中顯露出其鋒利的一面。它既是公司治理現代化的標志，也是考驗企業長期經營的試金石。
風險伏筆
20世紀90年代初的深圳，國內某頭部險企在償付能力承壓和人才流失的雙重困境中，開啟了保險業員工持股的先河。通過深圳市新豪時投資發展有限公司的代持模式，這家日后成為行業巨頭的險企，完成了第一次員工與資本的“聯姻”。
彼時剛入職該險企不久的張健，在公司的動員下，幾乎掏出了全部積蓄，以1.76元/股的價格認購了一萬股。“當時心里也打鼓，但覺得這是公司把我們當‘自己人’，是一種信任和榮譽。”張健回憶道，“那時工資不高，這筆錢不是小數目，很多同事都是東拼西湊。”
2007年，該險企登陸A股，股價一飛沖天。張健的那一萬股，價值變成了一個他從未想象過的數字。“就像做夢一樣，”他形容道，“身邊很多人就這樣成為百萬富翁。那不只是錢的問題，是一種強烈的歸屬感和成就感，覺得自己的奮斗和公司的發展真正綁在了一起。”
那是股權激勵的黃金年代。2000年前后，該險企近1.9萬名員工以1.76元/份的價格入股，持有8.59億股。七年后A股上市，股價飆升讓無數普通員工實現財務自由，“工位上的百萬富翁”成為行業美談。這一案例如此耀眼，以至于二十年后，當新一代保險從業者談論持股計劃時，依然神往。
在這段激情燃燒的歲月里，泰康保險、合眾人壽等機構紛紛效仿。彼時行業正處于粗放增長期，員工持股被視為綁定核心人才、實現快速擴張的利器。各家公司的方案五花八門，從直接持股到信托代持，從真實出資到“保本保息”，在缺乏統一規范的環境下，這個本應促進長期價值的制度，開始顯露出潛在的風險苗頭。
另一個令人唏噓的案例來自泰康保險的早期員工王博文。2001年，作為一名普通精算人員的他，在公司的號召下認購了股份。“當時想法很單純，就是看好陳總（泰康保險董事長陳東升）的為人和公司的發展前景。”他坦言，早期持股更像是一種信仰和忠誠度的體現，遠非今日精密的財務計算。
然而，2008年監管叫停員工持股計劃后，泰康為清理持股計劃啟動了回購。“回購價格給了我們溢價，公司很厚道，我確實賺了錢。”王博文說，“但看著公司后來發展得那么好，市值翻了幾十倍，心里沒有遺憾是假的。那種感覺就像是，你本來擁有一片森林的未來，卻早早地賣掉了一棵樹的現在。”這種“錯過一個時代”的復雜心緒，是許多早期退出者的共同記憶。
將時針撥回2008年，全球金融海嘯席卷而來，而在中國保險業內部，一場由員工持股計劃引發的風暴也在醞釀。
都邦保險的員工持股計劃成為引爆監管改革的導火索。該公司通過5家員工持股公司募集7.2億元資金，然而審計發現，其中3.1億元被三家大股東挪用，未實際計入公司資本金。這筆巨額資金的“失蹤”，直接引發了南方股東與北方股東的激烈沖突，最終導致董事長被罷免、總裁更迭的公司治理“地震”。
更嚴峻的是，隨著調查深入，監管層發現行業內普遍存在類似問題。部分公司將員工持股異化為融資工具，承諾固定回報；有的通過復雜代持結構規避監管；更有個別機構將員工資金用于高風險投資。這些操作不僅違背了員工持股的初衷，更埋下了風險隱患。
在這一背景下，2008年12月，原保監會發布《關于保險公司高級管理人員2008年薪酬發放等有關事宜的通知》，明確要求“暫時停止實施股權激勵和員工持股計劃”，并指出，在國家對金融企業股權激勵和員工持股政策頒布之前，“保險公司不得實施股權激勵或員工持股計劃”。
一個月后，財政部跟進下發《關于金融類國有和國有控股企業負責人薪酬管理有關問題的通知》，將叫停范圍擴大至所有國有金融企業，通知規定國有及國有控股金融企業根據有關規定暫時停止實施股權激勵和員工持股計劃。
至此，保險業員工持股計劃全面進入冰封期。早期實施持股計劃的部分險企著手清理整頓。泰康保險、合眾人壽等機構通過公司回購股份實現員工退出，部分公司的回購價格給予了一定溢價，確保了員工的既得利益。
然而，這種“軟著陸”方式并非所有公司都能做到，更多機構的員工持股計劃陷入了“進退兩難”的僵局。
冰封歲月
員工持股計劃被叫停后，行業進入了長達七年的“監管真空期”。但員工持股的實踐并未完全停止，而是轉入了更為隱蔽的軌道。
這個時期的員工持股實踐呈現出鮮明特點。實施方式更加隱蔽，多采用代持等變通手法；退出機制普遍缺失，員工權益保障薄弱。一位參與過當時方案設計的業內人士回憶：“那是個灰色地帶，大家都在摸著石頭過河，但很多人忽略了水下的暗礁。部分企業因制度設計不完善、退出機制模糊，導致員工持股從“共贏”走向“對峙”。
百年人壽在這個時期上演了典型的灰色操作。2009年，這家新成立的險企為吸引來自平安的資深從業者，推出了“高級管理干部長期股權激勵計劃”，約定員工入股價格為1元至1.78元，并承諾滿五年后離職可獲本金與紅利，許多參與者視其為“保本保息”的類固收投資。
為了規避監管，百年人壽的員工持股計劃選擇由大連國泰房地產開發有限公司代為持有股權。這種代持安排雖然在短期內解決了入股問題，卻為日后的糾紛埋下了伏筆。
這個在監管真空期設立的計劃，隨著百年人壽股權變更和經營惡化，承諾的回報遲遲未能兌現，最終使得員工與公司對簿公堂。
2025年，53名離職員工集體起訴百年人壽，涉案金額達8000萬元。法庭上，員工代表張華利、李文明律師表示，員工主張退出符合合同約定，絕非“股東抽逃出資”，更不存在違反公司資本維持原則的情形。而百年人壽方則以資本維持原則為由拒絕支付。更嚴重的是，該計劃長達十三年未向監管部門報備，使得員工維權之路更加艱難。
泛華控股的員工持股計劃也暴露出更為嚴重的合規缺陷和風險異化。2024年，泛華控股的“員工持股計劃”爆雷，涉及8000余人被套近百億。據相關報道，該計劃雖以“員工持股”為名，但實質是向員工違規集資，甚至通過虛開工號吸納外部人員，承諾年化收益率，最終無法兌付。
泛華控股在過程中多次更名，從“華普集團”到“深泛聯”，再到“智能未來”，試圖規避責任，但無法掩蓋其集資本質和欺詐風險。這一案例警示，員工持股計劃若偏離利益共享、風險共擔的初衷，極易淪為非法集資的工具。
2010年，懷揣著對職業發展和公司前景的憧憬，王霞在上級的鼓勵下參與了公司的“長期股權激勵計劃”。“當時公司承諾得很好，五年后可以自由退出，本金加利息，感覺是一筆穩賺不賠的投資。”她坦言，正是這份“類固收”的承諾，讓她和許多同事打消了疑慮，紛紛出資入股，她的投入幾乎是她當時的全部積蓄。
然而，承諾的五年期滿后，王霞的退出申請卻石沉大海。隨著公司股權變動和經營狀況波動，她手中的“股權憑證”成了一張無法兌現的“白條”。“從希望到失望，再到憤怒，”王霞說，“我們感覺被欺騙了。當初說是‘合伙人’，現在要錢的時候，我們卻成了‘麻煩制造者’。”如今，她已離職多年，卻仍深陷在與老東家的股權糾紛中，那筆當初為美好生活而投入的資金，成了她心頭一塊沉甸甸的石頭。
“員工持股計劃的核心是激勵與約束的平衡機制設計。” 北京大學應用經濟學博士后、教授朱俊生分析指出，從百年人壽等案例來看，問題往往集中在三個層面：權屬不清、退出不暢、收益兌現機制模糊。這實際上暴露出部分企業在制度設計階段“重激勵、輕治理”的傾向。
談及如何從制度設計上避免類似糾紛，中國社科院保險與經濟發展研究中心副主任王向楠向《華夏時報》記者表示，一是要將合規前置，員工持股計劃應事先向監管部門備案并公開披露，避免采用非公開協議。二是避免承諾“保本保息”，將收益與公司業績或個人績效綁定，以降低法律爭議。三是明確退出路徑，鎖定期滿后應有清晰處置安排。
“員工持股計劃的成功與否，很大程度上取決于退出機制的完善性。要從制度上避免糾紛，核心在于確保整個過程的清晰、公平與可預期。”北京排排網保險代理有限公司總經理楊帆告訴本報記者，這不僅要求在授予階段就明確參與資格、價格等規則，更重要的是必須提前設計好完善的退出通道，針對員工離職、退休、公司上市等不同情況，制定明確的處理流程和公允的定價機制。
在楊帆看來，對于非上市公司，建立一個透明、客觀的估值體系，以避免單方面定價，是防止糾紛的關鍵。此外，設立獨立的監督機制，確保計劃的執行公開透明，也是保障各方權益的重要一環。
重啟新生
冰封七年后，監管的閘門在2015年重新開啟。原保監會發布的《關于保險機構開展員工持股計劃有關事項的通知》（業界稱“56號文”），為這個一度陷入混亂的領域，劃定了全新的、清晰的跑道。
這份文件，像一道為行業量身定做的“防火墻”，直指舊疾。它明確規定，員工的入股資金必須源于合法薪酬，保險公司嚴禁提供借款或擔保，也不能為此變相增加薪酬。這徹底堵住了將持股計劃異化為融資工具的路徑。
規則的設計也透露出監管的審慎與包容。對于大多數保險公司，員工持股總量被限定在總股本的10%以內，個人上限為1%。而對互聯網保險公司，則給予了更寬松的空間，即總量可達25%，個人5%。差異化監管的背后，是為創新留出的一扇窗。
如何“退出”，這個在過去引發無數糾紛的核心痛點，被放在了聚光燈下。“56號文”不僅要求計劃必須明確權益實現方式，更關鍵的是規定了一條“安全繩”：若鎖定期滿后半年內無法按約定處置，主要股東須承諾收購。這條規定，為員工的權益兜了底。
政策放行，市場反應冷靜而有序。泰康保險在2016年率先行動，推出的首期計劃覆蓋了3000多名員工，六年時間，帶來了數倍于本金的回報。陽光保險則在2015年，就以4元每股的價格，面向員工開放了占總股本4.26%的股份，這場內部動員，為其后來的上市鋪就了重要的認同基石。
成功的案例，總在細節處見真章。2016年，眾安保險面向98名核心骨干推出的持股計劃，股權來自股東轉讓，精確地占到總股本的4.836%，恰好貼近監管為創新機構設定的5%個人持股上限。更為巧妙的是時機，方案落地僅一年后，眾安便成功登陸港交所，持股員工們幾乎無縫銜接地分享了上市帶來的估值飛躍。
并非所有計劃都追求精準的“精英制”。友邦保險自2011年起推行的員工購股計劃，以其罕見的廣度令人矚目，它覆蓋了中國區半數員工。這種強調“長期參與、漸進積累”的普惠模式，讓友邦在人才高流動的行業中，長期保持著較低的流失率。
一些方案則與上市預期緊密掛鉤。國元保險2019年的計劃中，嵌入了一個與上市進程掛鉤的巧妙設計：若六年內未上市，則持股滿六年；若成功上市，則鎖定期為上市前的持有時間再加三年。這一設計，既給了員工一個清晰的長期預期，也為公司的資本運作保留了必要的靈活性。
更精巧的設計出現在最近的方案中。陽光保險2025年推出的“基業長青”計劃按員工層級設3至5年分層鎖定期，年度可處置不超過25%。泰康保險2025年推出的新計劃則將司齡、績效與參與資格直接掛鉤，要求年度考核良好以上。
這些細微的規則變化，清晰地折射出行業趨勢，員工持股計劃正從早期的“普惠共享”，加速向以戰略為導向的“精準激勵”演進。
這種分化，被觀察者視為企業發展階段的自然映射。在楊帆看來，已步入成熟穩定期的泰康，其核心訴求在于深度綁定現有的核心骨干，保障戰略的長期穩定執行。而正處于擴張通道的陽光，則更需要通過覆蓋面更廣的利益共享，來最大化地凝聚團隊、激發組織活力，為持續的成長積蓄能量。
朱俊生認為，泰康的計劃更具“精準激勵”屬性，這與其深入“保險+醫養”融合、需要穩定核心團隊以驅動長期創新的戰略深水區相匹配。而陽光的計劃，則更像上市后的一次“戰略合伙制”延伸，旨在利用股權激勵重塑組織文化，強化內部認同。
“員工持股計劃的定位已經徹底改變，”楊帆總結道，“它從一個普惠性的福利安排，演變為企業保留與發展核心人才的戰略工具。”
未來圖景
人才競爭的模式正在從傳統的雇傭關系，向更深度的利益共享和事業共創關系演進。
當前，保險業正經歷前所未有的轉型陣痛。壽險保費增速放緩、資產端收益率下行、科技投入持續加大，使得人才爭奪戰進入白熱化階段。員工持股計劃，這副曾被賦予過多財富想象的“金手銬”，正被重新鍛造為一把凝聚人心、驅動戰略的“金鑰匙”。
“以前總覺得持股計劃是老員工的福利，是公司上市前那批人的時代紅利。沒想到，自己也有機會成為其中一員。”作為一名精算師的林濤，在2023年公司推出的長期激勵計劃中，認購了人生第一筆公司股權。
2023年初，林濤所在的保險公司面向公司骨干員工開放新一輪持股計劃，林濤所在的部門召開了多次溝通會。“公司講得很明白，這不是‘保本理財’，也沒有固定收益承諾，而是讓我們真正與公司成長綁定在一起。”林濤說，盡管清楚其中有市場風險，但他依然以計劃約定的價格認購了相應股份。
“我聽說過早年有些公司持股計劃‘坑員工’的新聞，但我認真研究了公司的財報、戰略，也問了早期參與過持股的老同事。他們告訴我，現在的計劃和以前不一樣了，有監管備案、有明確鎖定期和退出機制，更重要的是，公司是真的想和大家一起走遠路。”
在王向楠看來，過去員工持股計劃多用于支撐業務規模快速擴張，彌補短期薪酬激勵的不足。而現在則更注重鎖定高價值、高潛力的核心人才，體現出行業競爭正轉向基于長期主義的人才戰略。
然而，挑戰依然存在。經濟周期波動加大持股價值的不確定性，監管政策持續完善對合規提出更高要求，代際更迭中年輕員工對流動性的偏好與持股計劃的長期性存在一定矛盾。
對此，楊帆建議采取更靈活的設計。比如設置與經營指標掛鉤的動態解鎖機制，建立員工持股計劃管理委員會確保治理透明，引入第三方估值機構定期評估，以及設計多種退出路徑供不同需求的員工選擇。
在員工持股計劃的設計上，天職國際會計師事務所保險咨詢主管合伙人周瑾認為，首先，需要和公司的整體戰略保持一致，覆蓋全體和激勵方案必須與目標一致；其次，要確保程序合法合規，要符合國資監管和金融監管的要求。
在朱俊生看來，員工持股計劃應當明確區分“持股平臺—公司—員工”三方的權利與義務，尤其要在法律層面明確持股主體的獨立性、信息披露責任和表決權邊界，避免“隱形代持”或利益輸送風險。
在計劃實施過程中，朱俊生認為應建立定期的信息披露制度，確保員工了解自身權益變化、業績考核指標完成情況及股權估值依據。這不僅是公司治理的要求，也是維系信任的關鍵。
同時要完善退出與收益兌現機制。朱俊生指出，退出機制設計需兼顧企業長周期與員工的流動性預期，可引入“分階段解鎖+內部回購+市場化退出”三重安排，確保在公司估值變化、股權結構調整或員工離職等情形下有清晰的退出路徑和合理的定價機制。
周瑾亦認為，員工持股計劃要有清晰透明的退出機制，既要避免退出渠道不暢從而不合理地“鎖死”人才，也要防止綁定不夠無法充分激發人才的主觀能動性。企業還要做好員工的預期管理，強調員工持股的長期投資屬性，而非短期套利工具。
從90年代的破冰之旅，到冰封與重啟，再到今天的精準化、戰略化演進，員工持股計劃已走過激蕩三十年。當陽光、泰康們再次擎起這面旗幟，它所承載的，早已超越財富分配本身，成為檢驗企業治理成色、衡量組織與個體能否真正同舟共濟的試金石。
正如一位從業二十年的險企高管所言：“員工持股不是終點，而是起點。它考驗的不是我們的分配智慧，而是我們與員工共同成長的誠意和能力。”員工持股計劃能否從“金手銬”進化為“金鑰匙”，不僅取決于制度設計的精巧，更取決于企業是否真正將員工視為命運共同體的組成部分。