來源：文軒觀察

　　經歷起伏軌跡，酒便利為整個酒類流通行業提供了深刻教訓：資本助推增長，卻無法取代健康模式與精細運營；創新開啟先機，但唯持續進化方能贏得可持續發展。

　　紅極一時的酒類零售連鎖企業酒便利如今走到了命運的岔路口。

　　12月8日至9日，其控股股東河南僑華商業管理有限公司所持公司51%股權在司法拍賣平臺上以6839.96萬元成交，接盤方為共青城創東方華科股權投資合伙企業。

　　昔日被資本熱炒的行業明星，如今在現實市場中敗下陣來。

　　資本加持下的急速擴張

　　酒便利的故事始于2010年，創始團隊王雪、沈麗波、張立在鄭州開出首批6家門店，切入酒類零售賽道。

　　在傳統渠道仍占據主流的時代，酒便利創新性地推出“線上訂單+線下20分鐘配送”的O2O模式，精準擊中了消費者即時性需求痛點。

　　這一創新模式很快吸引了資本的注意。2015年至2018年間，酒便利共獲得7輪融資，投資方包括光大證券、聯想控股、河南國控基金、貴州仁懷酒投等知名機構。

　　尤其是2016年聯想控股數億元的戰略投資，將酒便利推上了發展快車道，同年公司成功掛牌新三板，成為繼壹玖壹玖之后第二家登陸資本市場的酒類流通企業。

　　資本群起助力下，酒便利開啟了全國化擴張。從鄭州出發，業務逐步覆蓋北京、陜西、浙江等十余個城市，門店數量從最初的6家增至2024年的近400家，會員規模突破600萬。

　　2016年引入聯想投資時，時任聯想控股現代農業和食品投資部責任董事朱擁華評價酒便利的模式“像一把尖刀，精準戳中了行業最關鍵的痛點”。

　　彼時，資本對酒便利的前景一片樂觀，認為其 “有可能成長為全國性龍頭” 的潛力股。通過資本快速復制整合擴張，最終成為行業整合者，分享市場集中度提升紅利。

　　資本更迭與管理動蕩

　　然而，資本是一把雙刃劍。2021年起，河南僑華通過收購創始團隊股權等方式逐步增持酒便利股份，至2023年5月底持股比例達52.98%，成為控股股東。隨著“華僑系”入主，酒便利管理層經歷劇烈震蕩。

　　2022年5月，實控人變更為余增云不到兩個月，酒便利便進行了權力架構重組。三名創始人中，王雪全身而退，沈麗波僅保留少量股權，而張立暫時淡出。

　　新一屆董事會7名董事中有4名擁有“華僑系”背景，蔡立斌身兼董事長和總經理。不到兩年間，酒便利經歷了三任董事長和總經理的變更。

　　管理層頻繁更迭的同時，酒便利的經營戰略也出現搖擺。新管理層推行更為激進的全國化擴張戰略，2024年推出“合作滿一年退還加盟費”的優惠政策吸引全國加盟商。

　　擴張戰略遭內部強烈質疑，在公司內部，已有董事對激進擴張提出明確反對，直指其背后是“管理費用過高”、“預算不合理”，并質疑相關高管的經營管理能力。

　　2024年上半年，在擴張驅動下，公司銷售、管理及財務費用同比激增20.44%、25.96%和52.47%。高昂的投入并未換來盈利，同期凈利潤反而大幅下滑48.77%，深陷“增收不增利”的困境。

　　費用飆升與利潤萎縮的強烈背離，恰恰暴露了該擴張戰略缺乏成本控制和效益支撐的根本缺陷。

　　業績暴跌與負債高企

　　擴張并未帶來相應的盈利增長。財務數據顯示，2022年至2024年，酒便利營業收入分別為9.4億元、17.45億元和16.79億元，而凈利潤則從2023年的2973.22萬元驟降至2024年的-1.09億元，同比暴跌468.03%。

　　2025年上半年，酒便利的情況進一步惡化，其營收5.98億元，同比下滑37.1%；歸屬于掛牌公司股東的凈利潤-6155萬元，同比下滑高達641.51%。

　　與此同時，公司資金流動性持續緊張，截至2025年6月末，貨幣資金僅余1405.16萬元，較上年同期銳減超90%，而存貨規模高達1.6億元，短期借款為2002.19萬元，資產負債率接近74%。

　　2024年，酒便利再遭意外，“華僑系”兌付危機爆發，實控人余增云被立案調查，相關資產被凍結。盡管酒便利多次強調公司經營正常，但這場外部危機仍給公司帶來了沉重打擊。

　　金融機構與合作伙伴視其為極高風險，導致酒便利的融資渠道瞬間枯竭，新增貸款無門，存量授信面臨收緊，迫使公司必須依賴極其有限的現金維持運營。

　　同時，公司陷入“權力真空”，戰略停滯、銷售受挫，導致產品滯銷形成高達1.6億元的存貨，巨額流動資金被無效占用。外部輸血管被切斷與內部血液循環不暢的雙重夾擊，使公司財務狀況急速惡化。

　　由于控股股東此前用于融資質押的絕大多數股權無法償還，2025年11月7日，酒便利的股權被正式擺上阿里司法拍賣平臺。

　　新東家與新挑戰

　　此次股權拍賣的接盤方創東方華科，其第一大股東為天音通信有限公司，即上市公司天音控股的全資子公司。

　　天音控股背后有深圳國資背景，近年來在酒類流通領域布局頻繁，已控股酒快到新零售有限公司，并持有酒仙網4.66%股權。

　　拍賣落槌后，酒便利創始股東張立于今年5月回歸董事會并擔任總經理。對于此次股權變更，張立表示，這反而是“摒棄前實控人事件不良影響的契機”，有助于在融資、供應鏈、客戶端重塑信心。

　　行業觀察人士認為，創東方華科控股的“酒快到”與酒便利業務重疊度高，兩張網絡若能有效整合，可攤薄履約成本，提高運營效率。酒便利最有價值的資產是其300多家門店、600多萬會員和“20分鐘送達”的前置倉網絡所構成的即時零售基礎設施。

　　然而，擺在酒便利面前的道路并不平坦，它亟待解決資金枯竭與供應鏈信任危機，需修復外部造血功能；必須在規模與盈利間找到新平衡，于激烈競爭中建立可持續的差異化優勢。

　　經歷起伏軌跡，酒便利為整個酒類流通行業提供了深刻教訓：資本助推增長，卻無法取代健康模式與精細運營；創新開啟先機，但唯持續進化方能贏得長遠。

　　在新資本入主、創始團隊部分回歸的背景下，酒便利能否把握這次重生的機會，我們拭目以待。