來源：險企觀察
曾憑借萬能險的東風一度沖上中國壽險行業第三寶座的富德生命人壽，如今正為當年的激進擴張付出沉重代價。在掌門人張峻低調回歸后，這家擁有近五千億資產體量的保險公司并未迎來預期中的“華麗轉身”，反而陷入業績下滑、罰單不斷、高管動蕩與信息不透明的多重困境。2025年的富德生命人壽，更像是一個在泥潭中奮力掙扎的巨人，其轉型之路布滿了荊棘與不確定性。
2025年經營透視：“開門黑”與業績迷霧
2025年對于富德生命人壽而言，開局可謂不利。作為保險行業一年中最重要的營銷節點，“開門紅”的業績往往是全年風向標。然而，富德生命人壽山東分公司在2025年1月僅實現保費收入8.07億元，較上年同期的12.33億元同比大幅下滑34.57%。其市場份額也從2024年的2.25%急劇萎縮至1.48%，這無疑給全年的業務增長蒙上了濃重的陰影。盡管公司早在2024年9月就高調籌備了“一鑫一億 共赴美好”的業務啟動大會，但市場反響慘淡，收效甚微。
這一數據并非孤立現象，而是公司近年來增長乏力、市場地位持續下滑的縮影。回顧其發展軌跡，公司曾在2015年憑借萬能險實現保費規模1651.94億元的巔峰，高居行業第三。但自2016年萬能險監管收緊及實控人張峻被調查后，公司保費收入便一路滑坡。盡管有公開信息稱，公司在張峻回歸后的2023年實現了歸母凈利潤盈利，總規模保費收入超1100億元，但這些數據的真實性因公司自2021年起連續四年未披露年度報告而無法得到獨立驗證。
根據公司最后一次公開的償付能力報告（2021年第四季度），其綜合償付能力充足率僅為103%，核心償付能力充足率低至87%，雙雙逼近監管紅線。此后，公司連續13個季度未再披露償付能力報告，其風險綜合評級已降至代表高風險狀態的D級。與此同時，其投資端也面臨巨大壓力。公司在激進擴張時期耗資近千億元舉牌的多家上市公司，如佳兆業集團、北京文化、恒嘉融資租賃等，或因行業困境陷入虧損，或淪為“仙股”，資產流動性極差。為緩解壓力，公司甚至在2025年7月成立了“資產處置盤活專班”，試圖通過出售資產回籠資金，其資金困境可見一斑。
監管罰單如雪片：合規防線失守的實證
如果說業績下滑暴露了經營困境，那么頻繁收到的監管罰單則直接揭示了富德生命人壽在內部管理和合規文化上的嚴重漏洞。僅在2024年至2025年間，其遍布全國的分支機構就因各類違規行為遭到監管部門的密集處罰。
這些罰單揭示的問題具有高度的重復性和普遍性，主要集中在三個方面：
財務數據造假：這是最高發的違規行為。包括“編制虛假財務資料”、“財務數據不真實”、“虛列費用”、“虛掛保單”以及“虛構保險中介業務套取費用”等。例如，太原中心支公司、嘉興中心支公司、達州中心支公司等均因此類問題被處以十萬元至二十五萬元不等的罰款。
銷售誤導與損害消費者權益：這是直接沖擊公司信譽的根本性問題。多家分公司因“欺騙投保人”、“承諾給予保險合同約定以外利益”以及“向投保人給予保險合同約定以外的利益”等行為被罰。遼寧分公司因此被罰款21萬元，相關責任人被重罰7萬元。
內部管理與操作違規：如“未按規定使用經備案的保險費率”、“內控管理不到位”等。這些處罰反映出公司基礎管理流程的松弛和失效。
從地理分布上看，從東北的吉林、遼寧，到華北的唐山、衡水，再到西北的慶陽、烏海，華東的嘉興、江西，西南的大理、達州，幾乎覆蓋全國各個區域，表明違規問題并非個別分支機構偶發，而是系統性、全網絡的管理失靈。罰單的持續性和廣泛性，清晰地勾勒出一家公司在高速擴張后，內控體系未能同步跟上，為追求短期業績而犧牲合規底線的危險圖景。
高管架構更迭：權力集中下的治理隱憂
富德生命人壽近年來的人事變動，同樣充滿了戲劇性和不確定性。2022年底，公司創始人、潮汕商人張峻在淡出近七年后低調回歸，重新掌舵富德集團。他的回歸隨即引發了一場高管團隊的“大換血”。
原董事長方力與原總經理張漢平這兩位長期掌舵的“老將”相繼辭職。接替他們的是1983年出生的“80后”少壯派徐文淵。徐文淵的晉升路徑堪稱火速：2023年3月出任公司臨時負責人，代行總經理職權；2024年5月，在方力辭去董事長職務后，開始代行董事長及法定代表人職責；至2024年7月，正式被任命為總經理，形成了總經理與代行董事長職權“一肩挑”的獨特局面。
徐文淵是公司內部成長起來的財務背景高管，對公司的資金和業務運作有深刻理解。這種安排短期內或許有利于統一指揮、快速決策，以應對危機。然而，從現代公司治理的角度看，董事長與總經理的職責分離是確保董事會有效履行監督職能、實現權力制衡的關鍵機制。業內分析人士明確指出，徐文淵的“一肩挑”模式可能打破這種制衡，削弱董事會的獨立性，使公司決策過度集中于個人，從長遠看存在治理隱患。此外，2024年分管精算與風控的副總經理田鴻榛的突然離職，并帶走大量精算骨干，直接導致公司產品定價模型停滯和準備金計提出現重大漏洞，暴露了核心人才梯隊的不穩定和公司治理的脆弱性。
深層剖析：戰略、業務與信任的多重短板
綜合來看，富德生命人壽當前的困境是其歷史戰略選擇、業務結構缺陷和市場信任流失共同作用的結果。
首先，“資產驅動負債”模式的激進后遺癥。公司過去的成功高度依賴通過高成本的理財型保險（主要是萬能險）快速吸納保費，再將巨額資金激進地投向股市、房地產和各類股權項目。這種模式在市場上行期能迅速做大規模，但一旦資本市場波動或監管轉向（如2016年萬能險新規），資產端與負債端便會產生劇烈沖突。如今，公司大量投資被套牢在表現不佳的資產上，而早年銷售的高成本保單仍面臨給付壓力，形成了巨大的流動性缺口和利差損風險。
其次，業務渠道失衡與轉型艱難。公司長期過度依賴銀保渠道銷售理財型產品，導致個險渠道建設薄弱。2024年，其個險代理人規模已縮減至12萬人，較峰值下降40%，且人均產能遠低于行業領先公司。在行業向“保險姓保”、價值轉型的今天，缺乏強大個險渠道和保障型產品競爭力的富德生命人壽，難以找到新的增長引擎。盡管公司嘗試進軍居家養老賽道，但在主業根基不穩的情況下，新業務的探索前景充滿挑戰。
最后，也是最為致命的，是信息披露不透明導致的信任危機。連續四年不發布年報，長期不披露償付能力報告，讓投資者、客戶甚至合作伙伴都難以準確評估公司的真實風險狀況。這種不透明性與頻繁的監管處罰、媒體曝光的消費糾紛 【下載黑貓投訴客戶端】（如山東的養老保險收益“縮水”事件）交織在一起，嚴重侵蝕了公司的市場聲譽和公眾信任。沒有信任，任何業務轉型和客戶拓展都將舉步維艱。
結語：破局之路漫長，刮骨療毒方是正途
2025年的富德生命人壽站在了一個關鍵的十字路口。成立“資產處置專班”是應對眼前流動性危機的必要之舉，但“賣資產”只能是權宜之計。公司真正的出路在于進行一場深刻的自我革命。
這需要其管理層拿出壯士斷腕的勇氣：一是徹底摒棄過去激進的投機性投資文化，建立審慎、專業的資產負債管理體系；二是重塑合規內控的生命線，從根源上杜絕系統性的違規行為，挽回監管與市場信心；三是打破信息黑箱，以透明、及時的披露重建與各利益相關方的信任；四是堅定推進艱難但正確的價值轉型，沉下心打造具有競爭力的保障型產品和專業的銷售服務隊伍。
潮汕大佬張峻的回歸曾被外界賦予重振的期望。然而，回歸二十余個月后，公司呈現出的仍是動蕩與困境。對于富德生命人壽而言，解決問題的鑰匙不在過去“好勇斗狠”的資本運作里，而在能否真正回歸保險保障本源、恪守金融企業穩健經營原則的未來選擇中。其破局之路，注定漫長而艱辛。